昨年の8月に「女性活躍推進法」が成立し、大手企業は、数値目標や行動目標の策定や公表などが義務化されたため、女性リーダー育成のための研修などが、今後ますます増えるものと考えられます。

そういう私もとあるご依頼を受け、女性のための「次世代リーダー育成プログラム」を作成したばかりなのですが、女性の育成や教育に関しては、実に多くの課題があります。その最大の課題とは、女性のキャリアは、どうしてもライフイベントの影響を大きく受けるため、「社会の制度」や「管理する側の意識」が変わらない限り、いくら育成しても離職するケースが多いという現実です。

とはいえ、「女性活躍の実現」は専権事項ですから、このミッションを実現させるための取り組みは急務です。しかし、ここで間違ってはいけないのが、「育成すべき対象者」です。

通常「次世代リーダー」といえば、企業が白羽の矢を立てた「次の管理職の候補者」だと考えがちですが、そのような「次のリーダー」だけを育成していては、継続的な女性活躍の実現は難しくなります。そこで必要なのは、「次世代リーダー」の対象を「次のリーダー」だけでなく、「その次のリーダー」にまで対象を拡げ、同時並行で育成することです。

また、女性の育成に関してもうひとつ必要なことは、想定する女性管理職のポストに対して、その実数をはるかに超える「複数の対象者」に対して育成を行うことです。例えば、一つの管理職ポストに対して、可能性の高い候補者三名を育成したとしても、女性の人生は選択肢が多い上に非常に流動的ですから、これでは万全な人事戦略だとはいえません。また、昨今では、教育をするよりもまず登用して、経験を積ませて育成する方が効果的だとの考え方もありますが、これは、役職が高くなればなるほど、当然リスクも高くなります。

いずれにせよ、企業や組織における女性の育成に関しては、「早いうちから」「対象者を絞り込まずに」、本気で取り組むことが重要だといえます。